Dans son numéro 1945 daté du 25 mars 2009, Bref Rhône-Alpes revient sur la situation critique des sous-traitants de l’industrie automobile, dans les termes suivants:

«Certes, la chute brutale du marché (...) est implacable. Mais elle souligne une nouvelle fois la relation dominant/dominé (constructeur/sous-traitant) qui a toujours caractérisé la filière automobile française.
Rabâchée par la CGT, cette analyse est aussi reprise par de nombreux observateurs proches du patronat qui reconnaissent l'absence totale de culture collaborative entre constructeurs et fournisseurs, tout le contraire de l'Allemagne par exemple.
Un blocage culturel qui pourrait transformer cette crise commerciale, qui a conduit Ă une baisse invraisemblable des ventes de voitures dont personne ne peut dire combien de temps elle va durer, en restructuration industrielle de grande ampleur.(...)
A ce rythme, on se demande ce qui restera de la filière automobile française au sortir de la crise.»

Ce constat pose bien la nécessité, dans un modèle d’entreprise-réseau où la chaîne de valeur repose sur plusieurs acteurs, de mettre en place et de maintenir un modèle permettant à chaque acteur de tirer profit de la coopération.

Faute d’un tel équilibre, le réseau est fragilisé, et l’avantage que les acteurs dominants peuvent tirer d’un pouvoir fort sur les partenaires du réseau est difficile à maintenir dans le temps, surtout si le contexte économique génère, comme c’est le cas actuellement, une pression sur l’ensemble de la filière.

Au final, les acteurs dominants eux-mêmes peuvent devenir vulnérables pour avoir essayé de tirer le meilleur parti de leur pouvoir dans le réseau.

Cet exemple montre bien que les partenariats doivent être gérés de façon spécifique et attentive.

Dans son portefeuille de prestations d’accompagnement des entreprises pour des coopĂ©rations performantes, OrangeTitane propose notamment :

  • De rĂ©aliser des Ă©tudes pour valider l’apport potentiel de Partenariats pour la rĂ©alisation des objectifs des entreprises, et identifier les Partenaires possibles (complĂ©mentaritĂ© des compĂ©tences, compatibilitĂ© des objectifs et des moyens)
  • De mettre en place un modèle de coopĂ©ration, constituĂ© de processus et d’outils
  • De dĂ©finir un Tableau de Bord qui permette de:
    • VĂ©rifier l’exĂ©cution des contrats (respect des coĂ»ts, des dĂ©lais, des engagements sur la qualitĂ©),
    • VĂ©rifier le fonctionnement des processus de Partenariat et
    • Mesurer l’utilisation des ressources par les Partenariats
  • A partir du Tableau de Bord:
    • De procĂ©der Ă l’identification des dysfonctionnements des Partenariats, et de proposer des amĂ©liorations pour en augmenter les performances
    • De proposer des mesures internes d’ajustement des processus, de modifications des outils, ou de changement dans l’allocation des ressources
    • D’agir en mĂ©diateur auprès des Partenaires pour rĂ©soudre les dysfonctionnements, par la modification des processus ou des outils du Partenariat, ou en modifiant les contrats.

Pour plus d'informations, voir l'offre de Conseil d'OrangeTitane.