Cession d’entreprise: Les bénéfices d’une approche effectuale.

Le clip ci-dessous, réalisé dans le cadre des « Entretiens du DFR Homme, Organisations et Société de Grenoble Ecole de Management», relate mon expérience de cession d’une entreprise de distribution de vin en 2014.

 

A posteriori, on peut analyser la démarche selon une grille de lecture structurée par les principes de l’effectuation tels que décrits, par exemple, dans le MOOC Effectuation de l’EM Lyon (voir l’article ici):

  1. Démarrez avec ce que vous avez: la recherche du repreneur s’est faite dans l’écosystème proche de la société, notamment ses clients principaux, et sur la recherche d’une continuité des valeurs fondamentales de l’activité, du service apporté aux Clients et du respect des partenariats construits avec les fournisseurs.
  2. Perte acceptable: Dès le début des discussions, il a été posé clairement que la continuité du service aux Clients et le respect des fournisseurs étaient prioritaires, et que la cession n’était pas menée dans le but de maximiser la valorisation de la société. En tant que cédant, j’avais simplement construit un prix minimal acceptable, à partir d’une évaluation comptable des actifs (stock, équipement, poste client, etc.) et une estimation réaliste du fonds de commerce
  3. Patchwork fou: La négociation a principalement consisté à co-construire avec l’acquéreur les projets futurs de l’entreprise, et notamment:
    • En quoi l’acquisition ouvrait l’accès de nouveaux marchés à l’acquéreur
    • Quelles étaient les potentiels de développement identifiés par le cédant mais non explorés
  4. Tirer parti des surprises: La négociation a été rapide, elle s’est faite dans une grande transparence, et nous n’avons pas réellement eu à faire face à des surprises.
  5. Rien n’est inéluctable: Cette cession s’est déroulée dans une période d’incertitude économique forte, pendant laquelle la tendance générale – y compris chez les conseils de l’acquéreur et chez les consultants ou experts que j’avais consultés – était plutôt au status quo. La co-construction du projet futur de l’entreprise (patchwork Fou) combinée à la flexibilité sur la valorisation de la société (perte acceptable) ont permis de finaliser la transaction.

Management interculturel dans un contexte de partenariat

Le clip ci-dessous, réalisé dans le cadre des « Entretiens du DFR Homme, Organisations et Société de Grenoble Ecole de Management », relate mon expérience en tant que responsable du partenariat technologique stratégique entre HP Telecom et Nokia Networks, de 2003 à 2006.

Il évoque différents aspects du management interculturel:

  • différences de cultures métiers (Marketing, R&D, manufacturing, etc.)
  • différences de cultures nationales (France, Finlande, etc.)
  • différences de cultures d’entreprises (HP, Nokia)

 

Cet épisode de mon parcours professionnel à également fait l’objet de plusieurs interventions dans le cours de Sociologie des Partenariats de l’INPG-ENSGI, à Grenoble. Des exemples de ces interventions sont accessibles ici.

Enfin, ce travail de gestion de partenariat a alimenté des réflexions menées avec une société de conseil en management spécialisée dans la «différenciation par l’excellence relationnelle et la création de valeur pour les clients».